Профессиональный навык мотивации

professionalny_navik_nematerialnoy_motivaciiОчень часто разговор о нематериальной мотивации сводится к тому – а что бы такого сотрудникам дать вместо денег. Интернет полон статей типа 25 способов нематериальной мотивации, 125 способов нематериальной мотивации и т.д. Заявленное количество способов, как правило, присутствует, и даже попадаются вполне толковые. Проблема только в том, что непонятно, какие способы выбрать в конкретной ситуации, по каким критериям их вообще выбирать. Как если бы вы пришли в аптеку, а перед вами 125 видов разноцветных пилюлек. И как их выбирать без рецепта и аннотаций? Что отлично помогло одному в его ситуации, то может быть категорически противопоказано вам в вашей. И наоборот, возможно в вашем случае эффективнее всего будет тот метод, который не сработал у 25 других.

Давайте посмотрим,  чем нематериальная мотивация НЕ является, хотя часто именно подразумевается под нематериальной мотивацией.

Условно нематериальная мотивация:

Примерно 2/3 всех этих волшебных способов не является нематериальной мотивацией. Эти способы мотивации можно объединить под названием «условно нематериальная мотивация», потому что сотруднику деньгами не выплачивается, а для компании денег стоит.
Вот, например:

  • Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).
  • Направление на семинар, конференцию, посещение специализированных выставок.
  • Дополнительное обучение за счет работодателя.
  • Корпоративы – Новый год, день рождения компании, командообразующие выезды на природу и пр.
  • Экскурсия для детей лучших сотрудников.
  • Поощрение поездками, ценными призами и пр.
  • Подписка на дорогие профессиональные журналы, оплата членства в профессиональных клубах,
  • Оплата фитнеса
  • Расширенная ДМС и/или ДМС для членов семьи и др.

Считается, что если вместо денег давать подарки, устраивать корпоративные мероприятия, конкурсы и т.д. то люди будут работать лучше. И вообще – это духоподъемно и немеркантильно. Во многих компаниях есть серьезно разработанная система нематериальной мотивации, где прописано и регламентировано по какому случаю и кому даются те или иные призы, подарки, и пр. Иногда это действительно работает.

Но, во-первых — по затратам сопоставимо с материальной, а иногда обходится существенно дороже. Если вы не согласны – просто посчитайте и не забудьте прибавить ресурсы кадровой службы на организацию всего этого.

А во-вторых — всем не угодишь. И очень часто реакция на все возможные корпоративные блага «лучше б деньгами дали». Любой ценный приз – для кого-то ценен, а для кого-то нет, любая совместная тусовка для кого-то в радость, а для кого-то в тягость.
Однажды я была свидетелем, как дама, которую за хорошие результаты работы решили пощрить завтраком с Генеральным, впала в полное расстройство от такой новости: «Зачем это нужно? Я не знаю о чем с ним говорить, и как себя вести, буду сидеть все время как на иголках. И потом – мне нечего надеть по такому случаю, и вообще – лучше дайте мне выходной хотя бы на эти полдня – я с внуком пообщаюсь». И поэтому прежде чем придумавать недешевые призы и мероприятия стоит честно себя спросить: а может, правда лучше деньгами?

А в третьих – бывает так, что в одной и той же компании, где для всех действует одинковая система нематериальной (и материальной, кстати) мотивации, у одного руководителя сотрудники прекрасно мотивиованны и отлично работают, у другого – вечно всем недовольны и работают спустя рукава, а у третьего – просто разбегаются.

И это наводит на мысль, что даже хорошо простроенной системы нематериальной мотивации не достаточно, чтобы у сотрудников «глаза горели». Для того, чтобы система нематериальной мотивации работала (там где она есть), нужно, чтобы руководители имели профессиональный навык мотивации. Ну а там где ее нет – такой навык тем более нужен.

Удовлетворение потребностей.

Также часто приходится слышать о том, что нематериальная мотивация это удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников . Это верно, но лишь отчасти. Мотивация связана с потребностями, но если понимать ее только как удовлетворение потребностей, то результаты вас не порадуют – ни работы не будет, ни даже просто благодарности. Сытый лев не побежит за антилопой. Человек, у которого все потребности удовлетворены – выкладываться на работе не будет. Потому что незачем. Незачем напрягаться и куда-то стремиться, когда и здесь неплохо кормят.

Это кажется очевидным? В теории да. А вот на практике – сколько раз я это слышала – «мы им и платим выше рынка, и печеньки от компании, и массажное кресло приобрели, а они это просто воспринимают как должное, и результатов нет». Часто все большая удовлетворенность порождает не высокую мотивацию, а наоборот – состояние иждивенчества и все возрастающие требования.

Поэтому профессиональный навык мотивации — это уметь всегда находить или создавать некоторую неудовлетворенность и – нет, ни в коем случае не удовлетворять ее! – а показывать сотруднику путь, как он сможет удовлетворить эту потребность, делая то, на что мы его мотивируем.

Эксплуатация и действия против интересов сотрудников

Есть и другая точка зрения на нематериальную мотивацию. Иногда приходится слышать такой запрос: «как бы сделать так, чтобы им платить как можно меньше (в идеале – вообще не платить), а они работали как можно лучше». Т.е. подход с позиции «я выиграл, ты проиграл», тот самый пресловутый «конфликт труда и капитала».

В нем участвуют 3 стороны: собственно «труд» и «капитал» — т.е. сотрудники и собственники и плюс – наемные управленцы. Которые с одной стороны получают зарплату за эту самую «эксплуатацию» человеческих ресурсов», а с другой стороны, сами также являются наемными сотрудниками. И прекрасно понимают, что они в свою очередь также являются «эксплуатируемым ресурсом».

Такой подход формирует и закрепляет у сотрудников позицию, которая и так в нашем обществе имеет слишком глубокие корни. Когда обмануть «систему эксплуатации» становится делом чести. И все таланты и страсть души ваших сотрудников направляются не на то, чтобы увеличивать прибыль компании и укреплять ее конкурентные позиции на рынке, а наоборот – взять, сколько можно по максимуму, «уравнять счет». И работа вместо созидательного процесса становится вечной «партизанской войной».

У руководителей такое понимание нематериальной мотивации тоже встречается гораздо чаще, чем кажется на первый взгляд. Часто слышу примерно такой «крик души»: «Я не могу их мотивировать, потому что это мои друзья и мне небезразлично, как они ко мне относятся, а денег больше тоже дать не могу, хотя и хотелось бы».

Для руководителя зачастую такой понимание становится препятствием на пути профессионального развития, поскольку порождает противоречие целей: «добиваться результатов» идет в разрез с «быть порядочным человеком». И если он чувствует себя ближе к подчиненным, чем к собственнику компании, то и интересы подчиненных, понимаемые им как «меньше напрягаться – больше получать» становятся ему ближе, чем «выжать максимум из своих сотрудников за те же деньги». Получается саботаж со стороны сотрудников, и его покрывательство со стороны руководителей.

С этой точки зрения профессиональный навык мотивации состоит в том, чтобы найти ДЛЯ СОТРУДНИКА благо в том, чтобы делать то, на что мы его мотивируем, понять, в чем его личные цели совпадают с целями компании, и как то, на что мы его мотивируем, поможет ему достичь его целей. А для начала – избавиться от убеждеий (не всегда даже осознаваемых) в том, что, добиваясь от сотрудников хорошей работы, мы действуем вразрез с их интересами. И помнить о том, что среди интересов сотрудников есть не только сохранение энергии (меньше напрягаться – больше получать) но и развитие, профессиональный и карьерный рост, самоуважение и т.д.

Обман и манипуляция.

Еще одна красноречивая картинка, символизирующая понимание нематериальной мотивации некоторыми руководителями – морковка, привязанная перед носом у ослика сотрудника. Противоположность взгляда на нематериальную мотивацию как на тотальное удовлетворение потребностей – тотальная неудовлетворенность.

У таких руководителей всегда находятся способы не выполнять обещание. «Да, план вы перевыполнили, но вот я заметил беспорядок в подсобке, поэтому обещанной награды не будет – надо еще потрудиться».
Думаю, не стоит и говорить, что такой подход наоборот, демотивирует сотрудников. Действия руководителя воспринимаются как обман и несправедливость – в следующий раз никто напрягаться не будет.

Т.е. изначально  есть понимание, что вот есть честные методы – это нормально заплатить, а есть «эта ваша нематериальная мотивация» — т.е. заставить делать то, что им не выгодно, да еще и без должной оплаты. Не впрямую – силовым путем, применением власти, а обманом – нематериальной мотивацией.
Чтобы понять, что нематериальная мотивация не обман, давайте вспомним пирамиду Маслоу:

  • Физиологические потребности,
  • Потребность в безопасности,
  • Потребность в принадлежности,
  • Потребность в уважении, признании
  • Потребность в самореализация.

Только первые два уровня – физиология и безопасность – можно отнести к материальным потребностям. Т.е. для их удовлетворения нужны материальные вещи, предметы, которые можно приобрести за деньги: пища, одежда, крыша над головой. И в современном обществе для того, чтобы их реализовать денег нужно совсем немного. Не больше официального прожиточного минимума.

Поймите меня правильно, я не призываю довольствоваться прожиточным минимумом. Я хочу сказать, что когда мы говорим: «на эти деньги прожить нельзя» — мы имеем в виду «на эти деньги я не могу поддерживать приемлемый для меня уровень жизни». А он включает и верхние 3 уровня: принадлежность, уважение, признание и самореализацию.

Простой пример: мы покупаем, одежду ведь не только, чтобы не замерзнуть зимой. А еще и для того, чтобы нас нормально приняли в нашем кругу (потребность в принадлежности), чтобы нам говорили комплименты по ее поводу (потребность в признании), чтобы мы нравились себе в зеркале, и одежда отражала нашу сущность, богатый внутренний мир (потребность в самореализации) верно?

Так вот сама возможность нематериальной мотивации существует, потому что эти потребности можно закрывать напрямую, без покупки дорогостоящих материальных посредников. И тогда нематериальная мотивация – это честный бартер. Мы закрываем потребности верхних трех уровней напрямую, частично исключая (уменьшая) денежные транзакции. Профессиональный навык мотивации в этом случае состоит в том, чтобы найти возможность такого бартера и реализовать его для своего сотрудника.

А те компании, чьи руководители не умеют удовлетворять потребность в принадлежности, признании и самореализации своих сотрудников — вынуждены сильно доплачивать им, чтобы они имели возможность реализовать его где-то в другом месте в свободное от работы время.

Подведем итоги:

Если в вашей компании есть система нематериальной мотивации, это здорово, но недостаточно иметь ресурсы, чтобы поощрять сотрудников вместо денег иными материальными благами. Необходим профессиональный навык мотивации, чтобы эта система работала. Ну а если такой системы нет – для вас, как для руководителя, это отличная возможность прокачать свой профессиональный навык мотивации. Именно этот навык, является необходимым и достаточным условием для эффективной нематериальной мотивации сотрудников.

Профессиональный навык мотивации состоит в том, чтобы найти в чем личные цели сотрудника совпадают с целями компании, и как то, на что мы его мотивируем, поможет ему достичь его целей.

Профессиональный навык мотивации — это уметь всегда находить неудовлетворенность этих и – нет, ни в коем случае не удовлетворять ее! – а показывать сотруднику путь, как он сможет удовлетворить эту потребность, делая то, на что мы его мотивируем.

Нематериальная мотивация может существовать только как честный бартер, когда мы даем сотруднику возможность закрыть нематериального уровня потребности напрямую, уменьшая лишние денежные транзакции.

Но не все так просто: важно знать, какие потребности есть у конкретного сотрудника, что для него важно и ценно, когда и каким образом мы можем осуществлять свое мотивационное воздействие. В этом и состоит структура профессионального навыка мотивации, которому и посвящен тренинг нематериальной мотивации персонала.

А что вы думаете о нематериальной мотивации? Какой у вас есть опыт в этой области – может быть, вы успешно мотивировали своих сотрудников? Или может быть, ваш руководитель успешно мотивировал вас? Или наоборот? Поделитесь!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>